A importância do diagnóstico tempestivo de crise para reestruturação de empresas

A importância do diagnóstico tempestivo de crise para reestruturação de empresas

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Uma solução para empresas em crise, sobretudo, deverá ser estruturada caso a caso, mas não há dúvida de que, para todos os casos, quanto mais precoce for realizado o diagnóstico, mais opções de mecanismos com mais chances de superação.

Uma crise econômico-financeira pode ser abordada, por analogia, como uma “doença da empresa” e, neste sentido, pode ter diversos níveis de intensidade e inúmeras causas, assim como uma potencial cura através de tratamentos distintos, embora, usualmente, com elementos em comum.

Assim como nas doenças, a identificação precoce dos sintomas é fundamental para uma cura mais eficaz. Na fase mais prematura, há uma gama maior de alternativas disponíveis e a solução financeira pode ser viabilizada mais facilmente, quando conjugada à reestruturação do negócio (foco operacional e mercadológico).

Por outro lado, quando a crise avança deteriorando os recursos da empresa, sejam financeiros ou outros, a complexidade das soluções torna-se maior, envolvendo cada vez mais as iniciativas de agentes externos à organização – credores – ou ainda, o amparo legal para preservação (quando possível) da empresa e regulação dos conflitos de interesses entre os diversos agentes envolvidos.

Nessa linha de raciocínio, diversos são os sintomas que, independentemente de uma análise econômico-financeira, indicam precocemente uma fase de declínio da empresa:

-atrasos nos pagamentos de fornecedores e pressão para alongamento de prazos;

-redução nos prazos concedidos por parte de fornecedores tradicionais;

-afrouxamento na política de créditos concedidos a clientes e consequente crescimento de sua inadimplência;

-perda de competitividade em custos e dificuldade de fixar um preço adequado para seus produtos ou serviços;

-perda de clientes;

-perda de liderança;

-rotatividade de executivos-chave;

-perda de talentos e aumento na rotatividade da mão-de-obra;

-estratégia desalinhada da missão/visão ou com carência de sistematização no planejamento;

-baixa motivação e clima de desânimo;

-lançamentos frustrados de produtos;

-falta de investimentos em tecnologia e recursos humanos;

-manutenção inadequada do parque fabril ou instalações;

-perda de qualidade dos produtos;

-falhas na assistência técnica e pós-venda;

– problemas recorrentes com processos e sistemas internos;

-estoque sem controle e desalinhado com a contabilidade;

-dificuldade para análise e ofuscamento da razão na tomada de decisão;

-perda do senso de urgência;

-aumento dos litígios entre os gestores e dificuldades de processamento de soluções com relação às contingências;

– dentre muitos outros sintomas aplicáveis às características de cada atividade empresária.

A reação da liderança, nesse momento, seguindo na analogia inicialmente proposta, passa por fases usualmente identificadas nos casos em que tratamos:

– 1. Negação;

– 2. Raiva;

– 3. Barganha/negociação,

– 4. Depressão e, finalmente, por vezes decorrido largo espaço de tempo, a

– 5. Aceitação.

Contudo, o diagnóstico inicial é fundamental para que sejam encurtados os estágios acima mencionados de forma a, indicados os principais problemas, o real estágio da crise da empresa, as ações necessárias, os custos estimados para as medidas e seus respectivos prazos de implementação, sejam tomadas tempestivamente, com absoluto envolvimento da alta gestão da empresa, as medidas corretivas que se farão necessárias para retomada do ciclo virtuoso da Companhia.

Importante enfatizar que, quanto mais rápido se implemente o acima declinado, consequentemente, menores serão os efeitos danosos que os desajustes identificados trarão à saúde da atividade empresária e mais rápida será sua retomada do crescimento e sustentabilidade.

Fato é que, um diagnóstico preciso e um plano sustentável de recuperação de curto e médio prazo (o qual necessariamente passa pela retomada da capacidade de geração de caixa da empresa em curto prazo), são imprescindíveis para fundamentar a negociação com os credores.

Somente dessa forma, através de um projeto que contemple as diversas camadas da atividade empresária, deve-se esperar que eles venham a fazer concessões em relação ao seu crédito ou, até mesmo, investir recursos adicionais.

Nesse momento, a utilização do turnaround quando há oportunidade de realizar um diagnóstico precoce de uma crise, é muito efetiva.

Turnaround é definido como o conjunto de ações corretivas necessárias para a recuperação dos indicadores de performance de uma organização, sem as quais as empresas poderiam terminar em estado de insolvência ou com severas restrições de caixa em um futuro próximo.

O líder de um Turnaround tem como características ser um fomentador de comunicação, transparência e senso de urgência; deve ser direto e objetivo, fugindo de qualquer ambiguidade. Além disso, deve se orientar pela lógica, estruturando ações e metas a serem atingidas. Pelas caraterísticas acima delineadas, esse líder deve necessariamente ocupar cargo de alta gestão na organização.

Importante ressaltar, ainda, que as ações para reestruturação financeira e operacional de uma empresa em crise são próprias e aplicáveis caso a caso. Neste sentido, elencamos algumas medidas típicas e viáveis, quando se tem um diagnóstico precoce nos termos acima descritos:

  • Reperfilamento da dívida – adequação à capacidade de pagamento da empresa:

Os atrasos no pagamento das obrigações e, ainda a inadimplência junto aos credores financeiros e fornecedores representam fortes obstáculos à reestruturação, pois desgastam a confiança dos mais diversos agentes na empresa e podem trazer embaraços para as operações, na medida em que os bancos e fornecedores comecem a, eventualmente, exigir seus créditos e garantias ou pressionar nessa direção.

É essencial que a empresa apresente aos credores as bases do plano de reestruturação que está sendo implementado, para que sejam realizadas as adequações às condições da dívida e à capacidade de pagamento da empresa.

  • Análise criteriosa de projetos e investimentos:

Embora não seja este um exercício que deva ser feito somente quando a empresa apresenta os primeiros sinais de crise aguda, em um ambiente de crise precocemente diagnosticada, mesmo projetos e investimentos aprovados anteriormente, precisam ser revistos à luz da nova realidade de restrições financeiras da empresa.

Provavelmente, os projetos e investimentos de maior risco devam ser suspensos ou nem sequer iniciados.

  • Revisão da política de distribuição de lucros:

Em um cenário de restrições financeiras, deverá ser implementada uma severa alteração na política de distribuição de lucros, abrindo espaço para uma maior geração de fluxo-de-caixa livre no sentido de atender as exigibilidades da empresa perante terceiros.

Numa crise, é essencial entender que o credor, apesar de estar em uma posição desconfortável por ter que renegociar seus contratos em razão do cenário, é propenso a refinanciar e até mesmo aumentar sua exposição para suportar a recuperação, desde que acredite no projeto de reestruturação de forma muito semelhante aos sócios da empresa, considerando que na grande maioria das vezes não existe mais garantia de qualidade sobre a qual lastrear o financiamento da recuperação.

Em uma economia onde a maioria absoluta das atividades empresárias são compostas por arranjos familiaresfaz-se urgente a revisão do organograma da alta gestão de forma a se adequar os pró-labores de seus diversos sócios ou herdeiros que normalmente se aglutinam no comando da Companhia à realidade econômico-financeira que se apresenta, devendo tal decisão reger-se pelos princípios da essencialidade e razoabilidade, sendo essa, uma mensagem usualmente muito bem recebida pelos credores.

  • Fortalecimento da Controladoria:

Mostra-se urgente o fortalecimento dos mecanismos de controle da empresa através de uma Controladoria moderna e atuante a qual, em seu bojo de atribuições, zelará pela transparência dos indicadores a serem monitorados no plano de reestruturação e a imprescindível correlação entre os aspectos operacionais e contábeis da Companhia.

Por fim, cabe repisar que cada organização é única. Mesmo que seja possível definir um padrão relativamente comum de comportamentos, as empresas possuem características particulares.

Sendo assim, as reflexões trazidas neste texto não pretendem definir um modelo de atuação face a um cenário de crise, tampouco esgotar as análises sobre esse contexto organizacional.

Uma solução para empresas em crise, sobretudo, deverá ser estruturada caso a caso, mas não há dúvida de que, para todos os casos, quanto mais precoce for realizado o diagnóstico, mais opções de mecanismos com mais chances de superação.

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*Paula Naslavsky é sócia coordenadora do escritório da Fonte, Advogados.

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